Bij Rijkswaterstaat herzag Terry de toewijzing en inzet van schaarse personeelscapaciteit. Door externe ontwikkelingen te vertalen naar de interne context, deze af te zetten tegen de huidige competenties van medewerkers en via een gap-analyse de ontwikkelbehoeften in kaart te brengen, koppelde hij strategische personeelsplanning direct aan de organisatiedoelen. Hiermee optimaliseerde hij zowel de capaciteitsinzet als de middelentoewijzing, wat een wendbare en voorspelbare uitvoering van de miljoenenportefeuille waarborgde.

​

Bij trajecten voor strategische personeelsplanning is het anticiperen op emotionele weerstand essentieel, zoals de vrees bij medewerkers dat strakkere planning leidt tot micromanagement, verlies van autonomie of een hogere werkdruk. Om dit succesvol te doorbreken, is absolute transparantie over het ‘waarom’ onmisbaar. Wanneer helder wordt gecommuniceerd dat planningskaders niet zijn bedoeld om mensen harder te laten werken, maar juist om werkbelasting voorspelbaar te maken en piekbelasting op te vangen, ontstaat er intrinsiek draagvlak. Een duurzame organisatieverandering slaagt pas wanneer langetermijn doelstellingen naadloos aansluiten bij de kwaliteiten, de wendbaarheid en de persoonlijke ambities van de mensen zelf.